כמעט כל מי שעבד בחדשנות בתעשיית המזון מכיר את התרחיש: סטארטאפ ותאגיד חותמים על פיילוט, הבדיקות במפעל עוברות בהצלחה, יש הודעה לעיתונות ותמונה משותפת, ואז שום דבר לא קורה. שיתופי פעולה עם סטארטאפים נתקעים לעיתים רחוקות בגלל שהטכנולוגיה נכשלה. הם נתקעים כי אף אחד לא הגדיר מראש מה ייחשב הצלחה, מי אחראי ליום שאחרי, ומי מממן את המעבר מניסוי של כמה ימים לייצור קבוע.
הפער הזה מוכר גם מחוץ לעולם המזון, ויש לו אפילו שם, "גיהינום הפיילוטים". אבל במזון הוא חד במיוחד, כי בין ניסוי מוצלח לבין מוצר על המדף עומדים מפעל עם יעדי יעילות, מחלקת איכות עם נהלים, רשת שיווק עם דרישות משלה וצרכן שצריך לקנות שוב. במאמר הבא, נעבור על הנקודות שבהן התהליך נתקע בדרך כלל, ועל מה שאפשר לעשות כבר בשלב החתימה כדי שהפיילוט יוביל למשהו. התשובה הקצרה היא שרוב החסמים ארגוניים ולא טכנולוגיים, ולכן אפשר לטפל בהם מראש.
למה פיילוט מוצלח עדיין לא מגיע למדף?
הסיבה הנפוצה ביותר היא שהפיילוט שייך ליחידת החדשנות, בעוד שההחלטה על ייצור והשקה שייכת ליחידה העסקית. צוות החדשנות נמדד על מספר הניסויים ועל איכות הלמידה, ומנהל הקטגוריה נמדד על מכירות ורווחיות של הרבעון. כשהפיילוט מסתיים, הוא עובר לידיים של מי שלא ביקש אותו, לא תקצב אותו ולא בהכרח מאמין בו. בלי בעלים עסקי שמחויב לתוצאה מהיום הראשון, גם תוצאות מצוינות נשארות במצגת.
הסיבה השנייה היא שקריטריוני ההצלחה לא נקבעו מראש. "הפיילוט עבד" יכול להיות שהקו לא נעצר, שהטעם היה טוב או שהחיסכון באנרגיה היה חמישה אחוזים. כל אחד מהצדדים מפרש את התוצאה אחרת, והדיון על השלב הבא מתחיל מאפס. מחקר של Weiblen ו-Chesbrough שפורסם ב-California Management Review ב-2015 תיאר איך תאגידים מאזנים בין מהירות וגמישות לבין שליטה והכוונה אסטרטגית כשהם עובדים עם סטארטאפים, ואיך מודלים שמבוססים על השקעה הונית כבדים ואיטיים יותר ממודלים שמבוססים על שיתוף טכנולוגיה. במילים אחרות, מבנה ההתקשרות עצמו קובע במידה רבה את קצב ההתקדמות, ולא רק איכות הטכנולוגיה.
הסיבה השלישית היא כסף. תקציב פיילוט הוא בדרך כלל קטן ומאושר בקלות, אבל המעבר לייצור דורש השקעה בציוד, בהתאמות קו ובמלאי, ולעיתים גם בשיווק. אם אף אחד לא תכנן את התקציב הזה מראש, הוא יתחרה בשנה הבאה מול כל שאר הפרויקטים של היחידה העסקית, ולרוב יפסיד להם.
יש גם סיבה פחות נוחה לדבר עליה: לא כל פיילוט נועד מלכתחילה להגיע למדף. לפעמים תאגיד מריץ ניסוי כדי ללמוד על טכנולוגיה, כדי להראות פעילות חדשנית או כדי לבדוק מתחרה פוטנציאלי. זה לגיטימי, אבל סטארטאפ צריך לדעת את זה מראש. ישראל היא יעד מרכזי לתאגידים שמחפשים יזמים וטכנולוגיות ישראליות, וההיצע הרחב הזה מאפשר להם להריץ ניסויים רבים במקביל. שאלה פשוטה בפגישה הראשונה, "מה צריך לקרות כדי שתקנו את זה בהיקף מלא?", חוסכת חודשים של עבודה על פיילוט שאין לו המשך.
המפעל הוא לא מעבדה
מפעל מזון מתוכנן לייצר כמויות גדולות ביעילות, בבטיחות ובאחידות. כל שעה שבה קו הייצור עומד לטובת ניסוי היא שעה שבה לא מיוצרים מוצרים שכבר נמכרים, ולכן מנהלי מפעלים נוטים בצדק לשמור על הקווים שלהם. סטארטאפ שמגיע עם רכיב חדש או עם ציוד חדש צריך לעבור תהליך אישור ספקים, בדיקות של מחלקת האיכות, בחינה של השפעה על אלרגנים ועל ניקוי הקו, ולעיתים גם עדכון של תיק המוצר מול הרשויות. בישראל כל יצרן מזון פועל תחת רישיון ייצור של משרד הבריאות, ושינוי מהותי בתהליך מחייב התייחסות גם לכך.
מה שקורה לא פעם הוא שהסטארטאפ מצליח בפיילוט אבל לא מסוגל לספק את הכמויות, את האחידות בין אצוות או את התיעוד שהמפעל דורש בייצור שוטף. הפתרון איננו להוריד את הרף, אלא לבנות את הפיילוט כך שיבדוק גם את הדברים האלה: הרצה באורך מלא, בכמה משמרות, עם חומרי גלם מכמה אצוות, ועם מעורבות של מחלקת האיכות כבר בתכנון ולא רק בסוף.
נקודה נוספת היא היקף האספקה. תאגיד שמחליט להטמיע רכיב או טכנולוגיה בקו מוצרים מרכזי צריך ביטחון שהספק יעמוד בכמויות גם בעוד שלוש שנים. סטארטאפ שמייצר היום בכמויות קטנות צריך להציג תוכנית אמינה להגדלת הקיבולת, ולעיתים גם ספק חלופי או יצרן קבלני שיכול להיכנס במקרה של תקלה. בלי זה, גם מנהל רכש שאוהב את המוצר יתקשה לאשר אותו.
המדף מחליט מהר
גם כשהמוצר יוצא מהמפעל, המבחן האמיתי רק מתחיל. רשתות השיווק מודדות כל מוצר לפי קצב המכירה שלו בנקודות שבהן הוא נמכר, ומפנות מקום ממוצרים איטיים למוצרים שמסתובבים מהר. לפי NielsenIQ, מוצר חדש שקצב המכירה שלו נמצא ב-40% העליונים בקטגוריה שלו הוא בעל סיכוי גבוה פי שלושה להצליח. המשמעות לשיתוף פעולה בין סטארטאפ לתאגיד היא שפיילוט מסחרי צריך למדוד קצב מכירה ורכישה חוזרת, ולא רק לבדוק אם המוצר נמכר בשבועות הראשונים כשהוא חדש ומקבל תשומת לב.
כדאי לשים לב גם למחיר. בפיילוט, המוצר נמכר לעיתים במחיר שלא משקף את עלות הייצור בהיקף מלא, או להפך, במחיר גבוה מדי כי הכמויות קטנות. לפני שמסיקים מסקנות מהמכירות, צריך לוודא שהמחיר בפיילוט קרוב למחיר שבו המוצר יימכר בפועל, ושהמרווח של היצרן ושל הרשת נשאר סביר.
כאן גם נכנס לתמונה השינוי בסביבה הקמעונאית. מוצר שנבנה בשיתוף עם סטארטאפ צריך לעיתים תמיכה שיווקית שתאגיד לא תמיד מוכן להקצות למוצר קטן, וסטארטאפ לבדו לא יכול לממן. כדאי לסכם מראש מי מממן את ההשקה, מה התקציב לקידום בנקודות המכירה, ומה ייחשב תוצאה שמצדיקה הרחבה לרשתות נוספות.
איך בונים שיתופי פעולה עם סטארטאפים שמגיעים לייצור?
רוב התיקונים פשוטים יחסית, והם מתחילים לפני החתימה ולא אחרי הפיילוט. הנקודות הבאות חוזרות כמעט בכל שיתוף פעולה שהגיע לייצור מסחרי:
- בעלים עסקי ביחידה המסחרית, לא רק ביחידת החדשנות
- מדדי הצלחה כמותיים ותאריך החלטה שנקבעו מראש
- תקציב מוערך לשלב שאחרי הפיילוט, גם אם עדיין לא אושר
- נציג של המפעל ושל מחלקת האיכות בצוות מהיום הראשון
- עקרונות מסחריים מוסכמים: מחיר בהיקף מלא, בלעדיות מוגבלת בזמן ובשטח
מעבר לרשימה, כדאי לקבוע מנגנון עבודה קבוע: פגישת סטטוס חודשית עם מקבלי ההחלטות משני הצדדים, ומסמך קצר שמתעד מה נבדק, מה למדו ומה השתנה בתוכנית. גם כשהפיילוט לא מוביל להשקה, התיעוד הזה שווה הרבה. הוא מאפשר לתאגיד לחזור לטכנולוגיה כשהתנאים משתנים, ומאפשר לסטארטאפ להראות ללקוח הבא שכבר עבר בדיקה רצינית בתנאי ייצור אמיתיים. פיילוט שנגמר ב"אולי" הוא ההפסד הגדול ביותר לשני הצדדים, גדול יותר מפיילוט שנגמר ב"לא" ברור.
גיל הורסקי ראה את התהליך הזה מבפנים כשהקים והוביל את זרוע ההשקעות במונדלז, SnackFutures, שניהלה שיתופי פעולה אסטרטגיים עם סטארטאפים מרחבי העולם. ההיגיון שעמד מאחורי החיבור בין יצרניות ענק לבין מיזמים קטנים פשוט: לתאגיד יש ייצור, הפצה וידע רגולטורי, ולסטארטאפ יש מהירות וטכנולוגיה. הקושי הוא לבנות מנגנון שמאפשר לשני הצדדים לעבוד יחד בלי שהקצב של אחד יחנוק את השני. דוגמה מקומית לכך היא חממת The Kitchen, שבה תאגידים עובדים עם מיזמים בשלבים מוקדמים.
ולסטארטאפים כדאי לזכור שגם להם יש אחריות. יזמים שמבינים את סדרי העדיפויות של מנהל המפעל, שמגיעים עם תיעוד מסודר ושמוכנים להשקיע בהתאמת המוצר לדרישות האיכות, מתקדמים מהר יותר. ויזמים שבוחנים במקביל גיוס ממשקיע תאגידי כדאי שיבינו מראש את היתרונות והמגבלות של מבנה כזה.
שאלות נפוצות
כמה זמן צריך להימשך פיילוט עם תאגיד מזון? אין משך אחד נכון, אבל פיילוט צריך להיות ארוך מספיק כדי לבדוק אחידות בין אצוות ועבודה בכמה משמרות, וקצר מספיק כדי שההחלטה עליו תתקבל באותה שנת תקציב. הדבר החשוב יותר הוא שתאריך ההחלטה ייקבע מראש.
האם סטארטאפ צריך לתת לתאגיד בלעדיות? בלעדיות יכולה להיות הוגנת כשהתאגיד משקיע זמן וכסף משמעותיים, אבל כדאי להגביל אותה בזמן, בשטח או בקטגוריה, ולקשור אותה ליעדים מסחריים. בלעדיות פתוחה ללא התחייבות נגדית עלולה לחסום את הסטארטאפ מלקוחות אחרים בשלב הקריטי ביותר שלו.
מי צריך לשלם על הפיילוט? בפועל זה משתנה, אבל פיילוט שבו לשני הצדדים יש השקעה, בכסף, בזמן או בציוד, נוטה להתקדם יותר מפיילוט שבו צד אחד נושא בכל העלות. השתתפות כספית של התאגיד היא גם סימן לכך שיש מאחוריו בעלים עסקי אמיתי.
למשקיעים שבוחנים חברה שנמצאת באמצע פיילוט כזה, כדאי לקרוא גם על בדיקת סטארטאפ פודטק לפני השקעה. ומי שמנהל שיתוף פעולה כזה ורוצה להתייעץ, מוזמן ליצור קשר.
